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传统企业如何实现互联网转型?

2019.08.05 新际网络
每个传统企业面对的问题都不同,为什么要转型?如何转型?转型成什么?

各有各的做法和答案。有一点是共同的,随着互联网的发展,它带来了整个生态环境的改变,这已经是共识。

因此,只有适应新的生态环境,遵守游戏规则或生存规则,按其规则去运营,才能免于淘汰。

以我熟悉的某个快消品行业为例,传统企业的互联网+就是弄个企业网站,

然后开网店;淘宝、天猫、京东,

要么就是日常使用微信、钉钉等作为社交或工作的工具。

对他们来说,拍短视频,不过是多了一种打广告的手段。

如果他们线上发力,首先冲击的,是线下的经销商体系。

要不要开网店?怎么规范线上线下的价格?如何避免冲突?如何防止倒货窜货?

等刻他们稍稍理出头绪,发现开店的流量红利己过。

移动互联网时代开启,就连网店的流量也被瓜分。大量的网店获客成本远高于线下实体店。

于是,本来在他们眼里就微不足道的网店销量,现在形同鸡肋。

新的运营模式,离这些传统企业很远。

当竞争对手在新的理念和运营方式上发力,他们原以为可以观望的现状,危机顿现。

这是一种普遍现象。很多传统企业,尤其是中小企业,要么面对变化坐以待毙,要么束手无策。

改变这种现状,主要从以下两方面进行。

1.观念问题

互联网、尤其是移动互联网兴起,最大的观念转变是从传统的以产品为主向以人为中心的转变。

许多传统企业眼里,只有产品。当产品同质化,产品过剩。他们自以为的优势实际已经发生变化。

许多传统企业,诸如同仁堂,海尔,万科,唯品会等等,都纷纷调整战略,开展社交电商或社群运营。

京东也刚刚宣布投十亿进入社交电商。

转变观念,是大势所趋。但对于大量的中小企业而言,却是举步维艰。

2.如何实现?

每个传统企业都应当有两个运营部门。一方面优化现有的运营体系,另一个结合市场变化紧跟互联网的发展步伐。

以上述快消品企业为例,他们传统的营销网络本身有着互联网企业无法比拟的优势。

比如说业务员,每个人手里都掌握着大量的、本地化的B端客户,他们本身既可以是社群组织者,

也可以是覆盖面很广的团队长。

只要有相应的供应链支持,在传统单一业务的基础上,有天然的优势转型升级。

同样,整个企业,从传统的生产供应转变为服务商,也不失为一种选择。

实践中,在快消市场上活跃着一批既是老板、又同时是业务员的人,他们采用合伙制的方式,通过深耕的客情服务,与整个区域的店铺形成牢固合作,从而直接操控了终端。

表面上看,他们依然采用的传统的狼性运营方式,实际上,他们才是互联网形势下,真正以人为中心、通过建立信任,不仅达成交易,而且操控市场。

如果这些人能加深社群运营,能掌握裂变思维及方法,本身就是传统企业转型最好、最有力的注解。

 

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